近半年，北森一度被传“冲击上市失败”。而最近，根据港交所的文件，已确定“北森控股有限公司通过港交所主板上市聆讯”，这就意味着——如果不出意外——北森将在大约1个月后正式上市。

虽然受到大环境的影响，北森上市后的股价表现仍有待观察，但是在这个SaaS的低谷期，北森的上市仍将为行业注入一剂强心针。

更重要的是，北森的成功没有秘密，更没有捷径。无非是顺应市场需求，踏踏实实的服务好每一个客户，完善好每一个功能。我想，这也是北森能覆盖70%中国500强，并且NDR（收入留存率）高达117%的重要原因之一。

(资料图片仅供参考)

下面的内容，是我在前年对北森成功原因的总结，在今天仍然适用，供大家参考。

下周，北森PaaS高级总监将会做客直播分享北森的PaaS平台建设，也欢迎大家关注。

01 中国HR SaaS的困境与破局

1、中国SaaS的格局

根据IDC的报告，HCM SaaS（译为人力资本管理SaaS，但在中国我们通常称之为HR SaaS）占了中国SaaS市场份额的40%，甚至高于用友、金蝶深耕多年的财务SaaS领域。（注：下图的ERM SaaS，意思是企业级资源管理SaaS，本文简称SaaS）

来源：IDC《半年度公有云服务跟踪，2020H2》 HR不仅是中国SaaS市场份额最高的领域，也是中国SaaS最有代表性的领域。原因在于，中国HR SaaS面对着强大的传统软件对手。 而根据美国国家软件与服务公司协会(NASSCOM)在2019年的报告，中国IT支出中，只有2.7%用于公共云服务。相比之下，美国IT支出的11.4%用于了公共云服务。因此，中国SaaS开拓市场的过程，就是颠覆传统软件的过程。 从这个意义上来说，研究HR SaaS领域以及该领域的优秀企业，可以给我们以启示：中国SaaS应该如何发展，才能真正颠覆传统软件，成为企业软件服务市场的主流？ 2、得大企业者得天下 SaaS颠覆传统软件的标志，一定是占领大企业市场。生命周期更长、付费意愿更强的大企业，是传统软件公司的主要收入来源，也是SaaS公司的主要收入来源。 以Salesforce为例，由于不断拓展大客户市场，2015年的平均客单价已经是2004年的7倍左右。实际上，Salesforce也明确表示：他们将继续专注于服务大企业，并预计市场80%的增长将归因于大企业的支出增加。 Salesforce 2004&2015 客单对比 原始数据来源：亿欧智库 而作为HR SaaS市场，“专注于大企业”也已经被证明是最主要的策略。其原因在于，HR SaaS本质是数字化管理手段，作为中小企业，一方面更关注外部经营而非内部管理，另一方面，免费办公协同软件已经能够满足其内部管理需求。因此，往往只有大企业才愿意为HR SaaS付费。 以国际HR SaaS巨头Workday为例，根据其官网信息，Workday总客户数不超过9000家。但根据Workday 2021财年第三季度财报，这不到9000家客户，贡献了超过11亿美元的季度收入，如果换算成年度口径，则其平均客单价高于48万美元/年。也正是靠这不到9000家客户，支撑起Workday 578亿美元的市值（截止2021/08/09）。 3、大企业市场的逻辑 然而，大企业市场并不是好啃的骨头。 相对于小企业，大企业组织规模庞大、内部协作复杂，同时，大企业需求往往个性化，且难以妥协。如下图： 大企业vs小企业 这就对SaaS公司的产品和服务，提出了很高的要求。具体包括： 1）满足个性化需求的能力 对于“企业管理”来说，并不存在所谓的“标准流程”。其原因在于，企业管理高度“受制于”内外部环境。比如，不同创始人，必然导致不同的管理文化；不同行业地位，也必然影响到企业的管理风格。 小企业由于管理简单，还能适当调整业务流程，适应SaaS软件。对于大企业来说，大部分时候，所谓“个性化需求”都难以妥协。 2）提供一体化解决方案的能力 大企业组织架构非常复杂，组织间协作效率可能很低。因此，大企业特别强调让模块之间的数据能够自动流转，从而“打破部门墙”。 同时，对于大企业来说，整体利益大于局部利益，必须站在一盘棋的高度，去建设各个部门的信息化设施。 如果信息化设施由多个不互通的系统构成，将会极大影响协作效率，破坏企业管理“一盘棋”的战略。因此，大企业一直都很看重管理软件的一体化解决方案能力。 3）交钥匙的能力 大企业注重精简组织架构，同时由于不是专业的软件公司，他们往往希望SaaS公司提供“交钥匙”的服务：如果把购买SaaS比作买房子，客户希望拿了钥匙就能直接入住（而不是还要自己装修）。同时，管理软件的使用往往涉及一定程度的管理变革，客户也希望SaaS公司能够提供一些咨询服务，帮助他们尽快从软件中获得回报。 以上3点，每一点都对SaaS公司提出了很高的要求，特别是SaaS产品满足个性化、一体化需求的能力，是制约中国SaaS服务大企业客户的瓶颈所在。02 北森的破局 作为一个典型的“新供应”领域，SaaS要拿下传统软件的底盘， 一方面需要依靠产品和服务的创新，另一方面也需要创始团队有破釜沉舟的勇气。就像电影里面的名言： it is simple, but not easy。 1、做不做PaaS？ 很多SaaS创业者问我：要不要做PaaS？ 其实，这取决于，他们想创立一家什么样的公司。 如果你只打算盘踞在一个足够细分的市场，那么，PaaS就不值得做。因为，投入和风险都太大了。 比如，北森在2014年决定做基于PaaS平台的HR SaaS，但这导致北森将所有SaaS产品都在PaaS平台上“重做”了一遍，北森因此花了好几年的时间才从这个“坑”里面爬出来。 要知道，2014年的北森SaaS已经不是一个简单的产品，而是一个包含招聘云、继任云、绩效云等多个模块的大型SaaS产品。这种打碎骨头再造的变革，无疑是九死一生。但也正因为如此，北森拉开了和同行的差距——成熟的PaaS平台往往意味着，客户需求满足率更高、交付效率也更高。这是一项巨大的先发优势。 作为创业者，如果你立志于创立一间伟大的SaaS公司，并服务于主流的大企业。那么，早做PaaS的规划，是眼光最长远的选择。2、一体化战略 曾经我在一家数千人的互联网公司担任信息总监，我总是听到HR部门同事抱怨：SaaS产品之间打通太困难。比如，薪酬系统需要取核心人事、考勤和绩效管理系统的数据，而一旦其中某项数据缺失，比如缺失了岗位调动信息或者事假申请数据，薪酬的自动化核算就会受到很大的影响。 我们常说MVP的概念，但对于大企业来说，单个模块的MVP是远远不够的，因为模块之间的割裂，会给部门间的协同带来巨大的困难。 因此，对于大企业SaaS，我们必须从单模块的MVP，扩展到多模块的MVP。那么，扩展的边界在哪里呢？其实就取决于模块之间的协同程度。比如，在整个HR套件中，核心人事、考勤、绩效和薪酬等模块之间的协同是非常紧密的，SaaS公司就有必要通过自研形成“一体化”产品方案。而薪酬模块与财务系统之间的协同是相对松散的，一般一个月集中处理一次即可，那么，我们就没必要把宝贵研发资源消耗在自研财务系统上。 当然，一体化意味着多模块作战，并且模块之间的架构关系和流程协同都必须理顺，这样的工作并不容易。 实际上，北森在2010年就确立了“一体化”的战略，而十几年来的坚持，才有了今天的成绩。 3、以用户为中心 在未来，SaaS的用户体验将越来越重要。不同于很多人所理解的“体验=交互设计”，完整的用户体验实际上分为了5个层次，包括： 1）战略层-我们的SaaS为什么而存在？客户为什么愿意付费？ 2）资源层-我们的公司有什么稀缺资源？比如标杆客户案例和行业咨询顾问。 3）能力层-我们的产品有什么核心能力？比如PaaS平台和一体化的解决方案。 4）场景层-我们的产品在具体功能上，是否满足客户的需求？比如能否还原员工的成长路径？能否识别高绩效员工的特征？ 5）感受层-我们产品操作效率是否高？可用性是否好？ 相对于行业垂直型SaaS，功能垂直型SaaS由于服务于多个行业，不得不将流程和场景进行高度抽象，这就导致产品在场景层和感受层，给用户带来不好的体验。 而一家伟大的公司，除了在高阶的战略层、资源层和能力层不断打造公司的核心竞争力，也会在场景层和感受层不断提升产品和服务能力，从而打造出极致的产品和服务体验，提高用户满意度和粘性。 而北森，一直都是一家“以用户为中心”的企业。比如，OKR和KPI实际上是两种绩效管理模式，但在中国，企业往往把OKR和KPI融为一体。而北森则针对这个“特殊”场景，提供了OKR、KPI、双轨制等多种绩效管理模式。虽然它不符合经典的理论，但是正如前文所说，“企业管理不存在标准模式”，而北森这样“接地气”的产品体验，当然会俘获客户的“芳心”。 很多创业者，不愿意去接触用户，甚至以自我为中心，简单的认为用户“错了”。但实际上，用户的逻辑可能不正确，但是用户的需求却是客观存在的，我们需要像北森那样，搞清楚需求背后的真相，不断打造更加匹配客户需求、具有更好用户体验的产品。 03 为什么学习北森 回顾北森的发展历程，我们看到的不是光彩耀眼的战略发布会，也不是令人叫绝的创意广告。而只有简单朴实的战略，以及一步一个脚印的产品改进。 如果我们将公司战略简单分为“新需求”、“新供应”和“新平台”。“新需求”战略是发现新的市场需求，快速组织资源满足需求，比如疫情期间的到家服务；“新平台”则是将分散的供需双方整合在一起，从而创造出网络效应，比如打车软件。两者都追求速度与力量的美，甚至通过烧钱，快速积累竞争优势。 但是“新供应”则是持久战，需要我们在产品和服务上，长期、稳定的投入。SaaS正是这样一项事业。就像左晖先生所说：做难而正确的事。 北森的成功，源于10年以来坚持做“难而正确的事”。我想，这正是我们应该向北森学习的原因。

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