从一线经理转型做部门总监有很多失败的情况。比如很多公司没有针对部门总监的培训，因为公司会认为部门总监与一线经理的工作几乎没有区别。这一职位常常被看成是职务晋升，而不是一个重要的事业发展阶段。

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拉姆·查兰说，部门总监专业能力很差的情况很少，因为多数是从一线经理提拔上来的，他们是一线经理时，就拥有出色的业绩和专业技能。部门总监难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题。主要包括以下几方面：

第一，授权问题。

拉姆·查兰说：一线经理常常存在这类问题，但有时可以敷衍过去。但随着领导层级的提升，授权不足的负面影响越来越大。

比如，部门总监管理5位一线经理，一线经理各自管理5位员工。部门总监手下就有30名员工，需要处理的事情很多，部门总监无法亲自处理每一件事情。当部门总监不能充分授权一线经理时，或者一线经理总是受到部门总监的干扰时，就会导致决策过于集中和决策缓慢。

第二，绩效管理问题。

因为部门总监不能有效的与下属经理沟通，所以下属无法确定正确的方向和目标是什么。进而导致部门的绩效很差。这是部门总监在绩效管理方面付出较少的表现。

第三，团队建设问题。

拉姆查兰说，总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效的团队，无意之中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持。

第四，陷入完成任务的思维模式。

部门总监晋升后没有意识到自己在新岗位的领导力转型：总监是一线经理人员发展的教练和导师，不应该像一线经理那样开展工作。另外，总监还需把更多时间放在战略和文化层面。

第五，选拔自己人。

部门总监经常有机会选拔下属经理，但是他们往往选择和他们相似的下属。这会导致人员结构不够多元化。挑选能够胜任一线经理岗位的人，才能够让领导梯队更加畅通。

部门总监的领导力错位，最终会导致部门绩效很差。因此，部门总监必须改正以上错位的问题。那么，对于部门总监来说，应该怎么做呢？

第一，选拔和培养有能力的一线经理。

选拔个人贡献者作为一线经理，对于部门总监来说是一项陌生的工作。在选拔时，部门总监需要评价个人贡献者领导团队的意愿、沟通能力、计划能力和压力下的决策能力。

培养一线经理是一项艺术，部门总监要允许他们犯错但不允许失败，积极支持一线经理学习面试技巧，撰写业绩评估报告，提出建设性的批评。总监需要艺术性地运用权力，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。

第二，让一线经理对管理工作负责。

拉姆·查兰说：部门总监必须学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。这种评价是基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。

另外，如果一线经理不称职，部门总监有责任对他们进行调整。这种调整面临很多挑战，有时甚至需要将其解雇。

第三，在各部门配置各种资源。

拉姆·查兰说：学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是一项需要通过实践才能掌握的艺术。

对于配置各种资源的部门总监来说，判断有关资源是否有效利用，非常重要。做到这一点，需要考虑以下问题：

1、每个部门是否能够按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到要求？如果没有，还需要其他什么资源？

2、我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？

3、哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施？

4、考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？

5、哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？

6、哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战性项目？

7、哪些部门应该获得更多的资源？

8、谁应该得到最大幅度的加薪？

9、谁最需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？

第四，有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。

部门总监必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。他们要从只重视某个特定部门的功利心态，转变到对各部门一视同仁。同时，他们既要在一线经理中又要在员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门顺畅地流动，促进工作，促进团结协作。

拉姆·查兰说：打破部门边界，既是工作理念问题，也是具体的工作流程问题。部门总监需要监督自己的部门和其他部门之间的协作状况，提出问题和改进意见。同时，他们要有一种更敏捷的管理技巧，包括理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命。通过传达和检查这些工作与公司战略的匹配程度，帮助本部门与其他团队的有效协同，实现组织的业务目标。

总之，培养优秀的部门总监需要拥有选拔和培养一线经理的能力、让一线经理对管理负责的能力、配置各种资源的能力、有效协调部门工作的能力等。