经常听到一些行业的巨无霸们出来，到处并购，垂直整合，承诺给客户“一站式”的供应链服务。一看到这些，我就非常谨慎，因为这样的并购，跟自建产能本质并无二致，最后的结局也很相似，难脱资产的劣质化。

(资料图片)

让我们先看看法国巨头圣戈班的例子。

2000年前后，工业巨头圣戈班大举进军半导体设备行业，在硅谷并购了一系列的专业供应商，比如表面处理和机械精加工，我跟其中的几个有直接经历。坦白地讲，这些供应商不是最糟糕的，否则精明的圣戈班不会投巨资买下；但也绝对算不上最优秀——他们都是我们的供应商，作为客户的我们有切身体验。

行业内的那些最优秀的公司，没有人愿意把自己卖掉；要么要价太高，不符合并购者的诉求——这些大鳄们的如意算盘是，以合理的代价，并购足够好但不是最好的资产，通过包装和提高管理能力，产生1加1大于2的整合效应，但这经常是一厢情愿。

就拿圣戈班来说，收购了这些公司后，希望通过垂直整合，给客户“一站式”的服务。可这些供应商有了一个很大的“婆婆”后，管理成本上升，响应速度也下降，整体竞争能力不升反降，结果连自己人也宁肯把业务给别的供应商，也不肯用这些并购来的兄弟公司。没几年，这些并购来的资产就又逐一剥离，高价买进，低价卖出，干的是“一马换二羊，二羊换四兔”的勾当。

比如圣戈班当时高价买下一个机加厂，几年后没法盈利，就低价出手，接手的就是原来的老板。这老板高价卖出，低价买回，空手套白狼，大赚一笔。这故事还没完：又过了几年，又有个巨无霸，这次是伟创力，热衷于“一站式”的供应链，这老板就把这机加厂重新包装，再一次高点卖出，又狠赚一笔。这个宝贝机加厂的故事应该还没结束，不过我没有继续跟踪。

类似的情况也发生在应用材料、普莱克斯、BOC等巨头身上。在我做采购的短短几年里，这些巨无霸们买进卖出就好多起，甚至连我的一个主要供应商也该并购了。不过结果都一样：“一站式”的供应链仍旧不过是高管们的最爱，MBA们的纸上谈兵，没有一例经得住考验，达到预期的，最后纷纷剥离。

为什么呢？这些企业在大肆并购的时候，给客户的一大卖点就是更低的价格，更好的服务。但是，垂直整合不是成本最低的解决方案，在产品、服务差异化很小的情况下，没法在市场环境里生存。这是个根本问题，也可以说是垂直整合带来的结构性问题。有时候，采购方对供应商的“全链条供应链”的鼓励，也是个问题。他们认为这样可以降低成本，加快速度，改善质量，得到的往往是空中楼阁，因为供应商的确做不到；得不到他们想得的，就不给供应商更多的新生意，只能让“全链条供应链”失败地更快。

这些资产被并购了，相应的技术、管理能力并没有普遍提升，因为并购者并不是相应领域的专家（否则还为什么要并购别的公司呢），没法给被并购者实质性的帮助；但由于成了大公司的一部分，被并购者的整个成本却更高了，比如更多的管理费、给员工更好的福利等（大企业的福利一般好于小企业）。再加上母公司护着，这些子公司做得不好，内部客户也不能怎么样，所以连自己人都不愿意用他们。能力没有提升，成本更高，性价比就更差，原有的客户也逐渐失去，导致业务量下降，单位成本更高，就造成恶性循环。

垂直整合的重资产投资回报低，企业的后续投入就少，组织、流程和系统建设就落后，吸引不来高质量的人员，也留不住培养出来的员工，整体能力就走下坡路。成本压力下，重资产在季节产能的准备上也更保守，届时的交付保供就有问题；省吃俭用，后续投入就少。这都导致重资产的边缘化，一步步劣质化。

【案例】“一站式”并购激起的同行反弹 一个人的悲剧是悲剧，一帮人的悲剧就成了喜剧。在一个行业里，如果有公司跳出来，雄心勃勃地垂直整合，给客户“一站式”服务，势必引起行业震动，激起一系列的反制，主要来自同行。因为并购的对象是供应商，那么首先影响到的就是同行。 我还清楚地记得，十几年前我还在做采购的时候，竞争对手并购了我最大的供应商，公司自上而下，从设计到采购马上炸了锅：研发人员说，这下竞争对手能看到我们那么多图纸、规范和知识产权了；生产和供应链人员说，这下旺季一来，产能都给竞争对手了。震惊、愤怒中，大家带着世界末日来临般的快乐，召开一个接一个的会议，核心议题就是如何淘汰这个供应商[1]。 不过不管有多么同仇敌忾，在现实面前，大家很快就不得不回归理性：几百几千的关键零部件中，有一个关键工序都得经由这个供应商处理，要更换，难如登天。退一步讲，知识产权的泄露，其实也没有工程师们谈的那么可怕——行业这么小，这些工程师中，一小半原来就是竞争对手那里过来的；当然，竞争对手那里，一小半的人也是我们这边过去的，谁做什么，用什么样的技术，其实大家都清楚，不过碍着专利诉讼危险，大家都不敢明目张胆地侵权罢了。竞争对手当然知道我们的顾虑，很快就派“使者”来了，保证他们跟这供应商之间建有“防火墙”，不会接触到我们的知识产权。于是也就顺坡下驴，承认现状。 这事当然还没完：老产品我们移不走，新产品我们可以不给你啊。于是，新业务都归这供应商的竞争对手了。我们这么做，我们的同行企业也这么做。就这样，随着产品的更新换代，老产品的量下来了，这供应商的营业额也就跟着往下走，规模效益更小，单位成本更高，竞争力不升反降。 小企业被大企业并购的时候，总是期望这新榜的“大款”财力雄厚，能够投资更多。母公司也是明着暗着这样承诺，给并购对象画饼，也画给最终客户看。但是，一看并购对象的业务没有达到期望，母公司的钱袋子也就越捂越紧，投入越来越少。没有足够的资源，并购对象就留不住优秀的员工，没有资金更新设备，于是走上下坡路，很快从人们的视野中消失了。 这就是十几年来，我在半导体设备行业看到的“一站式”供应链运动。我自己亲身经历就有三个这样的大企业，都是几十亿、几百亿美金的营收规模，最后这“全供应链”都成为空中楼阁，先后都剥离了这些并购来的重资产。最后成功的却是水平整合：有一个供应商成了这些剥离资产的“接盘侠”，把这些不同地域、不同优势的资产重新整合，为全球的客户提供更好的服务。 横向整合更具规模效益，资源的劣质化问题也得到解决——吸纳了众多同行的优点，这最后站着的公司就成了最优秀的。 最新课程安排（第399-408期） 点击图片查看详情↓

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[1]正是在这次事件中，我发现如果世界末日真的来临，大家欢乐的成分会远高过悲伤，因为这是扮演英雄角色的好机会啊。要知道，一个人的悲剧是悲剧，一帮人的悲剧就成了喜剧、闹剧。